GRAKOM havde inviteret til den årlige KOMM-Dagen med temaer om ledelse i en tid med dramatiske forandringer og ikke mindst med kriserne helt tæt på.
For et er hvad man gør, hvis forretningsmodellen er under pres noget andet er, hvad man gør hvis man helt konkret forhindres i at udføre sin mission på grund af huller i forsyningskæden eller ligefrem sabotage, hvilket ikke er helt usandsynligt, hvis man skal tro nogen af dagens talere.
GRAKOMs direktør Søren Stemann Beck åbnede dagen med at introducere dagens temaer, som blev afviklet først i et fælles forum og senere separate fora, så man kunne koncentrere sig om det man fandt mest påtrængende.
I det efterfølgende er der korte gengivelser af de foredrag undertegnede deltog i.
Fatale forandringer
Under titlen ’Fatale forandringer’ lagde virksomhedskonsulent og forfatter Christian Ørsted ud med at sige, at et af de dårligste råd man kan give en medarbejder er ’pas på dig selv’. For i det ligger også en melding om, at hvis du har det skidt, er det dit eget problem. Du må selv finde en måde at sige fra på, hvilket ikke er nemt, hvis man er i en presset situation. Hans pointe er, at det der kendetegner nogle af de bedst fungerende organisationer (fx Novo Nordisk og Jægerkorpset) er, at de både kan præstere under stort pres og samtidig har hinandens ryg. De har bygget kulturer med højt præstationspres, men samtidig har planer for at få projekter og kollegaer op på hesten igen, når noget er gået galt.
Han fortalte i øvrigt, at begrebet ’Performancekultur’ ikke kommer fra sportsverdenen, som mange tror (inklusive undertegnede), men derimod fra scenekunstverdenen, hvor man på den ene side er fuldstændig fokuseret på at præstere i forhold til et bestemt mål (en forestilling), men i fuld bevidsthed om, at alle, både foran og bag tæppet, har en afgørende rolle i at få det hele til at fungere.
Hans overordnede ledelsesbudskab er, at ingen leder kan forventes at kunne håndtere de fatale forandringer alene. Sæt et stærkt team, giv dem mulighed for at udnytte deres potentiale og have deres ryg, ikke bare i ord – men også i praksis.
8 typiske fejl en ejerleder begår
Janusz Syabik fra det britiske konsulenthus GYDA havde valgt at fortælle om otte typiske fejl som de ser, når de skal hjælpe en virksomhed i krise. Faktisk hævdede han, at en eller flere af de otte fejl var til stede i 99% af konsulentopgaver han havde haft. Og hvad der måske var endnu mere graverende var, at de næsten i 100% af tilfældene skyldes ejerlederen selv.
Den første fejl er, at alt for meget styres af en mavefornemmelse og ikke af data. De fleste virksomheder har data på kunder, processer, produkter og kan, ved at opstille det systematisk, hurtigt få en ide om, hvor forretningen går godt og hvor den ikke gør. Om det så leder til en forbedring eller man opgiver et produkt/en kunde er sådan set ikke afgørende. Det vigtige er at bruge data som beslutningsgrundlag. Ikke mavefornemmelsen.
Det andet problem er, at ville for meget. Det er både svært at kommunikere og det er svært at lave effektive og målrettede indsatser på alt. På engelsk bruger de udtrykket ’to boil the ocean’ om dem, der vil det hele. Gør mindre, fokuser ressourcerne og vær vedholdende.
Overdreven tro på at vi har en fast og tillidsfuld kunderelation er den tredje fejl. Det er godt at have, men man har det kun til man ikke har det mere. En tillidsfuld kunderelation kræver opfølgning og udvikling.
Den fjerde fejl er at løbe, mens man kigger på sine fødder. Alt for mange ejerledere er optaget af den daglige produktion og ikke af det strategiske udsyn. Det gør man, når man får tid, og det får man aldrig. Det er simpelthen nødt til at blive sat i system. Sæt et mål, udfør, evaluer og gentag, også selv om det bare er små skridt.
Femte fejl er at have håb som en marketingsstrategi. Det er fint at kunderne spreder det gode budskab, men det skal understøttes og udbygges, så man selv får andel i og ansvar for historien. Ha’ et enkelt og let genkendeligt budskab, få det ud og hold ved. Så bliver det den historie kunderne fortæller videre.
Den sjette fejl er at være tilfreds med tingenes tilstand. Stil altid spørgsmålet, om der kunne være bedre måder at gøre tingene på. Spørg både medarbejdere og kunder.
Den syvende fejl er at se service som en lidt ’venneagtig’ tjeneste vi giver til gode venner/kunder. Service er en del af den generelle oplevelse uanset niveauet. Sæt det i system og anerkend, at den der ’smiler i telefonen’ eller bringer en pakke ud med godt humør, er en del af det samlede produkt.
Den ottende og sidste fejl i hans katalog er et såkaldt ’Fixed mindset’. En ejerleder har ofte skabt en virksomhed med meget af sin personlighed, og hvis man anfægter dette, bliver det opfattet som et personligt angreb. Det er derfor vigtigt at få en talknuser med på holdet, som kan tydeliggøre tallene og stille de spørgsmål, som en professionel bestyrelse ville gøre.
Medievalg i et mediemarked under forandring
Jarl Sloth, director hos mediebureauet Orchestra, gav et meget faktafyldt indlæg om ændringer i mediebilledet, der bl.a. gør, at man i dag skal bruge mange flere medier for at nå samme dækning end for bare få år siden. Et indlæg der snildt kunne være en artikel i sig selv, men her må vi nøjes med et par enkelte betragtninger.
Han fortalte bl.a. at forbruget af trykte medier er stabilt men relativt lavt blandt de yngre brugere. Når vi alligevel oplever et fald, er det fordi de ældre generationer, som har et højt forbrug, forlader det trykte medier eller simpelthen falder ud af statistikken.
Medierne ændrer sig også. Fx er musiktjenesten Spotify gået fra at være ren musik, til også at være podcast, lydbøger og nu senest også en videotjeneste. Og videoer bliver gradvist længere på fx YouTube og indholdet ændrer sig og minder nu mere om de andre streamingtjenester, bl.a. ved at man i stigende grad ser YouTube sammen med andre.
Det bliver stadigt mere kompliceret at vælge mediemix, men der er en tro på, at midt i virvaret er der plads til de trykte medier, bl.a. som et sted med ro og fordybelse.
Når krisen rammer, ikke hvis …
Christian Fredberg, fra firmaet Firmaberedskab, malede så at sige fanden på væggen. Helt konkret udtrykt ved billeder af Trump, Putin og den kinesiske leder Xi Jinping. Som andre før ham, kunne han bekendtgøre, at den regelbaserede verdensorden er slut og vi står over for en periode, hvor den stærkes ret gælder. Det giver anledning til en bekymring, som må tages alvorlig.
Han sagde, at vi ikke ved hvad der sker i morgen, men vi ved, at der er kræfter der ikke vil os det godt, og at vi er nødt til at reagere på det ved at etablere et kriseberedskab – også i vores virksomheder.
Derfor anbefaler han, at vi analyserer vores virksomhed, vores partnere og vores forsyningskæder. Finder ud af, hvor det vil være mest kritisk for os at blive ramt, og bygge nogle strategier for, hvordan vi gør, NÅR krisen opstår. Det handler om at opbygge procedure, uddelegere ansvar, planlægge kommunikation og at træne worst case-scenarios.
GENPRES!
På denne lettere rystende baggrund gik KOMM-Dagen ind i sin sidste fase, hvor sportsdirektør Troels Beck fra Odense Boldklub fortalte om ledelse i en lidt anderledes kultur, nemlig fodboldverdenen.
Han fik rusket op i den, fra det foregående foredrag, lamslåede forsamling, da han pludselig skreg ’GENPRES’ ud over forsamlingen, som et retorisk svar på, hvad man gør når noget mislykkes i fodbold (ved fx at man mister bolden). Det var et modsvar til den attitude fodboldspillere ofte har, med at brokke sig, kigge bebrejdende på med- og modspillere eller dommeren og pege banen, som undskyldning for en fejl. Det er at miste fokus, ifølge Troels Bech. Svaret er genpres – at man sammen og hurtigt retter op på det tabte.
Troels Beck foredrag var fyldt med anekdoter og interessant overvejelser, og han sluttede af med at minde os om, at vi altid vurderer andre på deres handlinger, men os selv på intentionerne.
Tak til GRAKOM for en underholdende og lærerig dag.
