Vince Bang har opkøbt og fusioneret 25 trykkerier i Schweiz. Han fortalte om sine erfaringer på Print Matters i Zürich.
På syv år har Vince Bang opbygget en af Schweiz’ største trykkerigrupper, Mattenbach, ved at konsolidere trykkeridriften i et hårdt konkurrencepræget marked. Det vigtigste ved ethvert opkøb er at skabe værdi: at finde omkostningsbesparelser, fastholde kunder og sikre, at virksomheden bidrager positivt til helheden. Men det første opkøb var virkelig ved at vælte hele ideen.
For otte år siden begyndte han at opkøbe trykkerier i Schweiz uden at have nogen tidligere forbindelse til branchen. Han havde tidligere arbejdet inden for finans, primært med risikovurdering og investment banking.
– På det tidspunkt var der omkring 1.200 trykkerier i landet. Nu er det 650-700. Det er et meget konkurrencepræget marked. Men for at opnå en rigtig god profit, skal antallet af trykkerier reduceres til 250-300. Så det vil nok tage tre til fem år, siger han under Print Matters-konferencen i Zürich.
Et par af landets trykkerier havde 20-30 procent i overskud. Nogle lå på 5-10 procent.
– Men mange kører bare rundt. Mange virksomheder, både store og små, taber penge. Flere forventes at gå konkurs og lukke deres aktiviteter i løbet af de næste par år.
Til dato har gruppen foretaget 25 opkøb og fusioner af trykkerier.
Katastrofal start
Grunden til, at Vince Bang begyndte at købe og fusionere virksomheder, var, at han læste en bog om, hvordan markedet for madrasvirksomheder var overmættet i USA i 70’erne og 80’erne. Et investeringsselskab opkøbte de urentable virksomheder, fusionerede dem og solgte dem videre med en kæmpe fortjeneste.
– Jeg overvejede at gøre det samme i Schweiz. Nogen havde gjort det i vaskeribranchen og bygget en af landets største virksomheder på den måde.
Men det startede ikke godt. Vince Bang købte et lille trykkeri, men to af de største kunder forsvandt næsten med det samme.
– Min investering var ved at gå op i røg, så jeg kontaktede alle mine leverandører – maskinsælgeren, farveleverandøren og papirleverandøren – og spurgte, hvad de ville gøre i min situation. De grinede af mig. Hvorfor gik du ind i denne branche? Det er en elendig branche.
Til sidst sagde en af dem, at Vince Bang havde to muligheder. Enten køber du andre virksomheder op og fusionerer dem. Eller også skifter du til digital produktion og automatiserer.
– Til sidst besluttede jeg mig for at opkøbe. I de senere år har jeg foretaget 25 opkøb. Men vi taber stadig penge i år. Men i de første fem eller seks måneder af dette år, har vi nok tjent flere penge end sidste år. Vi konsoliderer og omstrukturerer. Det er et meget hårdt marked.
Klar model for opkøb
Når Bangs gruppe køber virksomheder, har de en klar model, de følger. De undersøger virksomhederne og kunderne og forsøger at forstå, hvorfor de vil sælge.
– Ikke alle virksomheder, der taber penge, er dårlige investeringer. Hvis du køber en virksomhed, der taber penge, fordi ejeren ikke har en struktur eller et godt produktionssystem, eller kun har ét ben at stå på – så er det ikke nødvendigvis dårligt, siger Vince Bang.
Det er kun en god idé at købe en virksomhed, hvis du kan integrere den i en større struktur, hvor du kan spare omkostninger.
– Du køber ikke bare en virksomhed – du køber kunder, og du køber mennesker. Der er mange gode mennesker i disse virksomheder. I dag er det svært at finde sådan ekspertise, fordi den yngre generation ikke længere leder efter branchen. Så vi forsøger at beholde de erfarne medarbejdere, når vi køber en virksomhed.
Det er det vigtigste
Før de køber en virksomhed, laver de en grundig plan for, hvad der skal ske i de første 100 dage. Hurtig integration er afgørende, fordi forsinkelser koster penge. Alt planlægges på forhånd, så de kan handle straks ved overtagelsen.
Det vigtigste ved ethvert opkøb er at skabe værdi: at finde omkostningsbesparelser, fastholde kunder og sikre, at købet bidrager positivt til helheden.
Vince Bangs erfaring er også, at man skal skille sig af med den øverste leder i den opkøbte virksomhed. Efter et opkøb bemærkede han, at tilstedeværelsen af den tidligere leder gjorde, at virksomheden blev fastholdt i den gamle struktur.
– Det gjorde mig så vred, at jeg samlede alle ned i produktionen og stillede mig på en palle for at se mere autoritær ud. Jeg forklarede dem, at det er nye tider og mig, der bestemmer. Dem der vil arbejde sammen med mig, bliver her. De, der ikke vil, kan gå. Heldigvis blev alle.
